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Zurich, décembre 2016 – En 2016, nous avons fait de l’holacratie le système d’exploitation organisationnel de FREITAG. En bref, cela signifie que l’autorité est répartie au sein de l’entreprise sous forme de rôles, plutôt que d’être concentrée par des supérieurs individuels.

Depuis 1993, FREITAG s’est développée de manière continue et plus ou moins rapide, mais toujours très sainement, pour passer d’un binôme à une PME forte de 200 F-employés. L’augmentation du nombre de modèles, de marchés conquis et de sacs vendus s’est accompagnée d’une complexité croissante au sein de FREITAG. Même si nous avons conservé une grande part d’originalité au fil des ans, ce qui était au départ une start-up étudiante est devenue une organisation classique avec CEO, direction et départements, qui se sont constitués tout au long du processus de production. Sans le savoir, FREITAG s’engageait vers des problèmes organisationnels qui devaient nous rattraper des années plus tard.

A un moment donné, nous avons été forcés de constater que notre structure organisationnelle et bon nombre de nos processus étaient devenus lents et compliqués. Alors que notre environnement de marché évoluait à une vitesse toujours plus effrénée, notre capacité d’adaptation ne cessait de diminuer. Que s’était-il passé ?

Avec la structure organisationnelle et sa hiérarchie classique instaurée progressivement, de nombreuses décisions étaient prises au niveau de la direction, alors qu’il existait des spécialistes dans les différents départements. Le petit comité de direction était devenu un goulot d’étranglement et les spécialistes étaient frustrés.

Par ailleurs, les services fonctionnaient à la manière de silos : au lieu d’avoir une collaboration directe des spécialistes entre les différents départements, il fallait souvent passer par l’échelle hiérarchique en s’adressant aux responsables de services, pour revenir ensuite aux spécialistes. Les rôles pluridisciplinaires, comme celui de responsable produits, devaient affronter les méandres de l’entreprise pour atteindre difficilement leur objectif.

Markus et Daniel Freitag, les fondateurs et propriétaires de notre entreprise, n’ont jamais développé une passion pour le travail classique de manager. En tant que décorateur et graphiste, ils ont toujours été plus attirés par les processus créatifs. Et ils n’ont ainsi cessé, durant des années, de chercher leur place au sein de leur propre entreprise. Avec le temps, nous sommes doucement arrivés à la conclusion qu’il fallait fondamentalement renverser notre organisation afin d’assurer durablement notre plaisir au travail et notre succès économique.

ALPHA, BÊTA…

C’est en 2015 que nous avons commencé à changer radicalement notre organisation. Nous voulions nous éloigner des départements fortement hiérarchisés, qui sont réglés telle une machine pour l’accomplissement de tâches toujours identiques. Nous sommes partis du modèle d’une ville avec ses cellules fonctionnelles, autonomes et dirigées fermement.

Dans l’image de la ville, nous étions fascinés par le présupposé fréquent qu’une ville qui double de volume signifierait une hausse de la productivité par habitant. Dans les entreprises, il semblerait que ce soit justement l’inverse : plus une entreprise est grande, plus sa productivité diminue.

Notre objectif était de transformer FREITAG, avec tous les F-employés, pour en faire une ville culturelle intéressante, productive et agréable à vivre. Un lieu qui soit attrayant pour ses habitants, les visiteurs et les environs, où l’on a plaisir à venir passer du temps et qui dispose d’un rayonnement mondial.

Nous avons ainsi remplacé notre organigramme classique par un modèle urbain. Et pour éliminer le goulot d’étranglement de la direction tout en lançant un signal fort pour l’autonomisation des F-employés, nous avons supprimé la direction sans autre forme de procès. Lui ont succédé les cellules autonomes mentionnées – dans notre modèle de ville, elles sont devenues des bâtiments – et une structure de réunion visant à impliquer tous les acteurs d’un sujet dans le processus décisionnel. Le rôle d’un CEO habilité à donner des ordres est ainsi devenu superflu et les anciens membres de la direction n’étaient dès lors plus des chefs, mais des coaches. Nous avons ensuite sobrement baptisé notre modèle d’organisation « Bêta ».

Afin que tous les collaborateurs comprennent la direction prise par FREITAG, nous avons fait du plan d’action pour l’ensemble de l’entreprise un élément de commande central. Dès lors, toutes les perspectives internes ont été intégrées dans l’élaboration de ce plan, sur lequel toute l’entreprise s’est orientée. Ce dernier a même reçu sa propre surface dans notre fabrique, en analogie à la place de marché de la ville.

... HOLACRATIE

Notre voyage vers l’organisation autonome a connu des débuts prometteurs. Mais la transformation exigeait beaucoup d’énergie, tant et si bien que l’élan initial est retombé au bout de quelques mois. De nombreuses questions sont ainsi restées en suspens : comment les carrières évoluent-elles sans responsable de carrière classique ? Qui est qualifié, lorsqu’il n’y a plus de chefs ? Comment pouvons-nous organiser plus efficacement nos réunions ? Quelles sont les règles pour le développement ultérieur de notre modèle ?

Il nous semblait toutefois évident que nous ne pouvions régler seuls ces questions. Dans notre quête de direction organisationnelle pour répartir l’autorité, simplifier les processus décisionnels, supprimer les hiérarchies et accroître la flexibilité, nous sommes finalement tombés sur l’holacratie. Et après nous être intensément penchés sur la question, nous avons décidé en septembre 2016 de l’introduire comme système d’exploitation organisationnel de FREITAG.

La structure organisationnelle n’est pas figée, puisque tous les collaborateurs peuvent constamment l’adapter à leurs besoins via des processus clairs. En parallèle, les réunions structurées assurent une synchronisation régulière et efficace des rôles interdépendants.

Les activités essentielles au fonctionnement de l’entreprise sont formulées en termes de rôles. Les rôles appartenant à un même ensemble sont regroupés sous forme de cercles. Les cercles et les rôles ont chacun une finalité (objectif), laquelle est orientée sur la finalité supérieure de l’entreprise. C’est de cette finalité que découlent les responsabilités attribuées aux cercles et aux rôles.

HIÉRARCHIE DES SPÉCIALISTES

Les détenteurs de rôles et les cercles prennent des décisions dans le cadre de leurs responsabilités. L’absence de supérieurs ou de chefs ne signifie pas pour autant que l’holacratie est dénuée de hiérarchie, bien au contraire : elle est fortement hiérarchisée, mais uniquement sur des rôles spécifiques. La hiérarchie est ainsi répartie dans l’ensemble de l’entreprise. Et toutes les personnes concernées peuvent la modifier à tout moment par le biais des processus de gouvernance.

En général, les cercles jouent deux rôles clés qui les relient au cercle supérieur : le rôle du « premier lien » est de transmettre les informations au cercle, de fixer des priorités et de pourvoir les rôles. Le rôle de « second lien » est de transmettre les demandes du cercle à l’extérieur. Il a, par exemple, la tâche de lever les restrictions qui résultent de la gouvernance du cercle supérieur. En outre, les cercles disposent le plus souvent des rôles de « Facilitateur » et « Secrétaire », qui interviennent lors des réunions : les « réunions stratégiques » doivent permettre aux membres du cercle de se synchroniser en échangeant des informations et en définissant éventuellement les étapes ultérieures afin d’aborder les défis qui en découlent. Les « réunions de gouvernance » servent à optimiser la structure organisationnelle en créant, supprimant ou modifiant les rôles, les cercles ou les politiques (directives de collaboration).

Le travail continu sur la structure organisationnelle suit un processus décisionnel inclusif. Ce dernier permet aux membres du cercle de formuler leurs objections et soumettre leurs propositions de changements, et d’évaluer la validité de ces objections selon un processus clairement défini. Celles jugées recevables sont intégrées aux propositions.

UN VOYAGE SANS FIN

Nos espoirs ont-ils été satisfaits ? Quels ont été pour nous les éléments clés de cette transformation réussie ? De notre point de vue actuel, quels sont les avantages de l’holacratie ? Et quels ont été les principaux obstacles rencontrés ?

Aujourd’hui, la décision de passer à l’holacratie nous semble avoir été la bonne. Ce système organisationnel préfabriqué, avec ses règles claires, nous a libérés d’une série de questions en suspens résultant de l’organisation « Bêta » que nous avions lancée. A posteriori, l’expérience « Bêta » a toutefois été une étape importante, car elle nous a sensibilisés aux défis de l’organisation autonome.

Durant la phase d’introduction de l’holacratie, le recours à une aide extérieure a également fait ses preuves : pour établir une instance neutre en cas de doutes, de questions et d’incertitudes, nous avons fait appel aux conseillères et conseillers de l’agence Dwarfs & Giants durant les premiers mois.

Nous percevons aujourd’hui la transformation comme un chemin, parfois caillouteux, parfois bordé de fleurs, mais qui mène toujours plus loin. Nous ne savons pas où il va et comment l’holacratie évoluera chez FREITAG. Mais une chose est certaine : nous avons maintenant des règles et des processus qui sont là pour assurer notre développement permanent. Les « cellules fonctionnelles, autonomes et dirigées fermement » autrefois proclamées sont devenues réalité.

A cet égard, la flexibilité ne signifie pas que les collaborateurs doivent être capables de gérer les changements, mais qu’ils sont eux-mêmes à l’initiative des changements qui nous font avancer.